|
 انقلاب 6سیگما
چرا 6 سيگما ؟
براي كمپاني «موتورولا» ، بنيانگذار متد 6 سيگما ، پاسخ به « چرا 6 سيگما ؟ » ، بسيار ساده است ؛ «بقا» . موتورولا به اين علت به 6 سيگما روي آورد كه در حال شكست خوردن در بازار رقابت كارخانجات خارجي بود كه محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه كمتر توليد مي كردند . هنگاميكه يك كارخانه ژاپني كنترل بخشي از كارخانه موتورولا را كه دستگاههاي تلويزيون Quasar را در ايالات متحده آمريكا در سال 1970 توليد مي كرد ، بدست گرفت ، بي درنگ به فكر تغييرات مؤثر در طريقة عملكرد كارخانه افتاد . در مديريت ژاپني ، كارخانه به زودي تلويزيون هايي را با يك بيستم تعداد خرابي كه در مديريت موتورولا توليد مي شد ، توليد كرد . آنها اين كار را با استفاده از همان نيروي كاري ، تكنولوژي و طراحي انجام دادند كه ثابت كرد مشكل از مديريت موتورولا است . سرانجام حتي هيئت مديره موتورولا به اين جمله اعتراف كردند كه : « كيفيت ما بوي تعفن مي دهد » .
مشاهده متن کامل مقاله در قسمت ادامه مطلب
سرانجام در نيمه هاي سال 1980 ، موتورولا تصميم به افزايش جدي كيفيت گرفت . Bob Galvin رئيس هيئت مديره در آن زمان ، شروع به حركت در مسير كيفيتي كه به 6 سيگما معروف بود ، كرد . امروزه ، موتورولا بعنوان مظهر كيفيت و سوددهي در جهان شناخته شده است . بعد از اينكه موتورولا جايزه ملي كيفيت Malcolm Baldrige را در 1988 دريافت كرد ، رمز موفقيت آنها به يك شاخه عمومي علم تبديل شد و انقلاب 6 سيگما در جريان افتاد كه امروز اين بحث از هميشه داغ تر است .
در مفهوم رسمي ، اين يك اشتباه است كه فكر كنيم 6 سيگما راجع به كيفيت است . كيفيت بطور سنتي بعنوان پيروي از نيازهاي داخلي تعريف شده كه ارتباط كمي با 6سيگما دارد . 6سيگما مربوط به كمك به سازمان براي داشتن درآمد بيشتر است . براي ارتباط اين موضوع از 6سيگما با بحث كيفيت ، نيازمند تعريف جديدي از كيفيت هستيم .
براي اهداف 6سيگما ، كيفيت را بعنوان ارزشي افزوده كه توسط تلاش در عرصه توليد مي آيد ، معنا مي كنيم . كيفيت به دو شاخه تقسيم مي شود : 1- كيفيت بالفعل و
2- كيفيت بالقوه . كيفيت بالفعل بعنوان بيشترين امكان ارزش افزوده كه به ازاي هر واحد ورودي بوجود مي آيد شناخته شده است . در واقع كيفيت ، ارزش افزوده جاري به ازاي هر واحد ورودي مي باشد . تفاوت بين كيفيت بالفعل و كيفيت بالقوه ، « اتلاف » است . 6سيگما روي بهبود كيفيت تمركز دارد . ( يا كاهش اتلاف كردن ) و اين كار را توسط كمك كردن به سازمان در جهت توليد محصول و سرويس بهتر و سريع تر و ارزان تر انجام مي دهد . بطور رسمي تر ، 6سيگما ، بر جلوگيري از نقص ، كاهش چرخه زمان ، و ذخيره سازي هزينه ها تمركز دارد . برخلاف برنامه هاي كاهش هزينه كه بدون تفكر تنظيم شده اند و ارزش و كيفيت را كاهش مي دهند ، 6سيگما ، هزينههاي بيهوده اي كه هيچ ارزشي را براي مشتري تأمين نمي كند ، شناسايي و آنها را حذف مي كند .
براي سازمان هايي كه از 6سيگما تبعيت نمي كنند ، اين هزينه ها به شدت بالاست . براي نمونه ، كمپاني هايي كه از 3 يا 4 سيگما استفاده مي كنند ،25 تا 40 درصد درآمدشان را صرف برطرف كردن مشكلات و عيوب مي كنند . كه اين موضوع به هزينه كيفيت يا بطور صحيح تر : هزينه كيفيت پائين مشهور است . كمپاني هايي كه به 6سيگما عمل مي كنند ، كمتر از 5 درصد درآمدشان را صرف برطرف كردن عيوب
مي نمايند . (نمودار1) هزينه براي اين رخنه و جاي خالي مي تواند بسيار زياد باشد . جنرال الكتريك فضاي خالي بين 3 يا 4 سيگما و 6 سيگما را بين 8 ميليون و 12 ميليون دلار در سال تخمين زده است .
6سيگما چيست ؟
6سيگما يك اجراي سخت ، متمركز و بسيار اثربخش براي اصول كيفيت امتحان شده و تكنيك هاست . بهم آميختن عناصري از كار بسياري از پيشگامان كيفيت ، هدف 6سيگما براي رفع خطاهاي موجود در جهت اجراي تجارت آزاد مي باشد . سيگما ، حرفي در الفباي يوناني است كه توسط آمار دانان براي اندازه گيري تغييرپذيري در هر عملياتي مي باشد . كار هر كمپاني باتوجه به درجه سيگماهاي تجارت آن سنجيده
مي شود . كمپاني هاي رسمي بطور نرمال ، 3 يا 4 سيگما را بعنوان درجه هاي عملكرد پذيرفته اند . با اين وجود اين حقيقت آشكار است كه اين عملكردها بين 6200 و 67000 مشكل به ازاي هر يك ميليون فرصت بوجود آمده است . براساس استاندارد 6سيگما، 4/3 مشكل به ازاي هر يك ميليون فرصت ، يك پاسخگو به انتظارات در حال افزايش از سوي مصرف كننده و پيچيدگي گسترده از سوي توليدات و عملكردهاي مدرن مي باشد.
اگر به دنبال يك تكنيك جديد مي گرديد ، خودتان را آزار ندهيد . جادوي 6سيگما در زرق و برق تكنولوژي پيشرفته و آماري نيست . 6سيگما به تلاش ها و متدهاي صحيح كه در طول دهه ها بوجود آمده اند ، تكيه مي كند. درحقيقت 6سيگما از پيچيدگي هاي زيادي كه مديريت كيفيت جامع ( TQM ) را توصيف مي كند ، پرهيز مي نمايد . با يك احتساب ماهرانه پي مي بريم كه بيش از 400 تكنيك و وسيله براي مديريت كيفيت جامع وجود دارد . 6سيگما تعدادي از متدهاي آزموده شده را بر مي گزيند و كادر كوچكي از متخصصان فني را آموزش مي دهد كه به «كمربند مشكي هاي 6سيگما» معروفند تا به درجه بالايي از مهارت و كارايي در استفاده از اين تكنيك ها برسند . بعضي از متدهايي كه توسط كمربند مشكي استفاده مي شوند بسيار پيشرفته اند كه مستلزم استفاده از تكنولوژي كامپيوترهاي به روز مي باشند . اما اين ابزار در يك مدل بهبود عملكرد ساده كه به ( DMAIC ) معروف است كاربرد دارند . ( تعريف كردن ، اندازه گرفتن ، آناليز كردن ، اصلاح كردن ، كنترل كردن ) .
DMAIC به شرح زير است :
( D تعرف كردن اهداف براي يك فعاليت بهسازي . در درجه اول ، اهداف ، آرمانهاي استراتژيك سازمان هستند . مانند : بازدهي سرمايه ( ROI ) بالاتر يا سهام بالاتر بازار . در تراز عملياتي ، يك هدف مي تواند افزايش بازده يك دپارتمان توليدي باشد . در سطح يك پروژه ، هدف ممكن است كاهش ميزان زيان يا افزايش بازده باشد . روشهاي انجام داده كاري نيز براي تشخيص فرصت هاي بهبود پتانسيل كاري مفيد مي باشند .
( M اندازه گيري سيستم موجود . بنا نهادن يك سيستم استاندارد اندازه گيري كه قابل اطمينان و معتبر است براي كمك به پيشرفت هاي آگاهي دهنده كه در جهت اهداف تعريف شده است و در مرحله قبل شرح داده شد، مي باشد . با تصميم گرفتن راجع به خط مبناي جاري، شروع مي شود . از تجزيه و تحليل اطلاعات توصيفي و اكتشافي براي كمك به شما در جهت فهميدن اطلاعات كمك مي كند .
( A آناليز كردن سيستم براي تشخيص راههايي در جهت حذف فضاي خالي ميان كارايي جاري سيستم و اهداف خواسته شده مي باشد . كه از ابزار آماري براي هدايت اين تجزيه و تحليل استفاده مي كند .
( I اصلاح كردن سيستم . خلاق بودن در جهت يافتن راههاي جديد براي انجام بهتر ، ارزان تر و سريع تر كارها . با به كارگيري مديريت پروژه و ديگر برنامه ريزي ها و ابزارهاي مديريت در جهت تكميل رويكردهاي جديد و همچنين استفاده از متدهاي جديد آماري براي اعتبار بخشيدن به اين پيشرفت .
( C كنترل سيستم جديد . رسمي كردن پيشرفت با استفاده از اصلاح كردن پاداش ها و سيستم هاي مشوق ، سياست ها ، رويه ها ، برنامه ريزي منابع توليدي ( MRP ) ، بودجه ها ، آموزش هاي عملياتي و ديگر سيستم هاي مديريت . ممكن است شما بخواهيد از سيستم هايي نظير ايزو9000 براي اطمينان دادن به اينكه اسناد صحيحند ، استفاده كنيد .
«زيربنا»
يك خصوصيت بسيار قدرتمند 6سيگما ،ايجاد يك زيربنا براي اطمينان دادن به اينكه كارايي فعاليتهاي پيشرفت ، داراي منابع ضروري هستند . براساس نظر نويسنده ، شكست در گسترش اين زيربنا اولين دليلي است كه باعث عدم موفقيت 80 درصد از مديريت كيفيت فراگير ( TQM ) در گذشته مي باشد . 6سيگما بهبودها و تغييراتي در كار تمام وقت پرسنل يك سازمان كه ممكن است تعداد كمي باشند اما درصد حياتي از افراد سازمان را تشكيل مي دهند ، ايجاد كند . اين عوامل تغيير تمام وقت ، سازمان دهندگاني هستند كه تغييرات را رسمي مي كنند .
شكل 2 ، منابع انساني الزامي را كه 6سيگما به آنها نياز دارد ، توصيف مي كند .
« رهبري »
6سيگما با تغيير در جريان ارزش تجارت بزرگ سر و كار دارد ، كه موانع وابسته به سازمان را از بين مي برد . اين وسيله اي است كه مي توان با آن به اهداف استراتژيك سازمان دست يافت . اين كوشش نمي تواند توسط كسي غير از رئيس هيئت مديره كه مسئول ميزان كارايي سازمان است رهبري شود . 6سيگما بايد آنها را از بالا به پائين انجام دهد .
« پشتيباني كردن و پشتيبان »
پشتيباني كردن 6سيگما ، درجة بالايي از منحصر به فرد بودن براي كسي است كه 6سيگما را درك مي كند و متعهد به موفقيت آن است . در سازمان هاي بزرگتر ، 6سيگما توسط يك پشتيبان درجه بالا و تمام وقت ، نظير نائب رئيس هيئت مديره رهبري مي شود . در تمامي سازمانها ، پشتيباني شامل افراد خصوصي كه 6سيگما را در كار روزانه بكار مي برند و از هر فرصتي براي ارتباط با 6سيگما استفاده مي كنند ، ميشود . پشتيبانان، دارندگان فرآيندها و سيستم هايي هستند كه آشكار كردن و هم آهنگ كردن فعاليتهاي در جهت رشد 6سيگما در محدودة مسئوليت خود را برعهده دارند .
« كمربند مشكي ارشد »
اين بالاترين درجه تخصص سازماني و فني است . كمربند مشكي هاي ارشد ، رهبري فني برنامه 6سيگما را برعهده دارند . بدين گونه كه آنها بايد تمامي مطالبي كه كمربند مشكي مي داند ، بدانند . از جمله تئوري رياضيات كه متدهاي آماري بر آن استوار است . كمربند مشكي ارشد بايد قادر به حمايت از كمربند مشكي در بكارگيري صحيح متدها در موقعيت هاي غيرمعمول مي باشد . هنگامي كه امكان آن وجود داشته باشد ، آموزش هاي آماري بايد فقط توسط كمربند مشكي ارشد هدايت شوند . در غير اينصورت پديدة آشناي « تكثير خطا » اتفاق خواهد افتاد . براي مثال ، كمربند مشكي خطاها را به كمربند سبز منتقل مي كند و او هم خطاهاي بزرگتري را به اعضاي تيم انتقال مي دهد . اگر نياز باشد كه كمربند مشكي و كمربند سبز آموزش هايي را تدارك ببينند فقط بايد زير نظر كمربند مشكي مدير صورت پذيرد .
براي مثال : ممكن است از كمربند مشكي خواسته شود كه در طول بحث هاي كلاس و تمرينات به مدير كمك كند . به دليل طبيعت موجود در وظايف مدير ، ارتباطات و مهارتهاي آموزشي به اندازه صلاحيت فني ، اهميت دارند .
« كمربند مشكي »
كانديدهاي وضعيت كمربند مشكي به طور فني متمايل به وابسته بودن به همتاهاي خود مي باشند . آنها بايد بصورت فعال در روند تغييرات سازماني و توسعه دخالت كنند . كانديدها ممكن است از حوزه هاي وسيعي از هماهنگي باشند و نياز نباشد كه مهندسان يا آماردانان آموزش ديده باشند . هرچند ، چون از آنان انتظار مي رود كه ابزارهاي فني با گوناگوني وسيعي را در زمان نسبتاً كوتاهي مديريت كنند ، كانديدهاي كمربند مشكي ممكن است پيش زمينه اي در دانشكده هاي رياضيات داشته باشند كه معادل ابزارهاي ساده براي تجزيه و تحليل كمي است . پويش در متدهاي آماري بايد يك امتياز بزرگ يا حتي يك پيش نياز را مطرح كند . بعنوان بخشي از آموزش هايشان كمربند مشكي ها 160 ساعت آموزش كلاسي دريافت مي كنند . بعلاوه تك تك آنان رهبري پروژه را از مشاور يا كمربند مشكي ارشد دريافت مي كنند .
كانديدهاي موفق در كاركردن با كامپيوتر آسوده خواهند بود . حداقل ، آنان بايد كار كردن با يك سيستم عامل ، برنامه حسابداري صفحه گسترده ، مديريت پايگاه داده اي، برنامه هاي ارائه و واژه پرداز را بدانند .
به عنوان بخشي از آموزش ، آنان ملزم به كسب مهارت در استفاده از يك يا چند پكيج نرم افزاري پيشرفته تجزيه و تحليل آماري هستند . كمربند مشكي هاي 6سيگما ، معلومات قابل طرح را از مخزن اطلاعات يك سازمان استخراج مي كنند . جهت اطمينان يافتن از دستيابي به اطلاعات مورد نياز ، فعاليتهاي 6سيگما بايد با سيستم اطلاعاتي سازمان به طور تنگاتنگ كامل شود . به روشني ، مهارت ها و آموزش كمربند مشكي هاي 6سيگما بايد قادر به سرمايه گذاري در نرم افزار و سخت افزار باشد . اهميتي ندارد كه اين كارشناسان را با ذخيره چند دلاري در كامپيوتر و نرم افزار فلج كنيم .
« كمربند سبز »
كمربند سبزها رهبران لايق و تواناي پروژه هاي 6سيگما هستند كه تيم هاي 6سيگما را شكل مي دهند و پروژه هاي 6سيگما را از شكل اوليه تا اتمام مديريت مي كنند . آموزش كمربند سبزها از 5روز آموزش كلاسي تشكيلشده و در پيوستگي با پروژههاي 6سيگما هدايت شده است . اين آموزش ها شامل مديريت پروژه ، ابزارهاي مديريت كيفيت ، ابزارهاي كنترل كيفيت ، حل مشكلات و تجزيه و تحليل اطلاعات توصيفي مي باشد . پشتيباني 6سيگما بايد به آموزش هاي كمربند سبز رسيدگي كند . معمولاً كمربند مشكي هاي 6سيگما به كمربند سبزها كمك مي كنند تا پروژه اولي را به كارآموز معرفي كنند . همچنين به آموزش كمربند سبزها رسيدگي مي كنند و با آنان در پروژه هايشان بعد از آموزش همكاري مي نمايند .
« درجات به كارگيري پرسنل و بازده سرمايه گذاري مورد انتظار »
براساس مطالبي كه در اين مقاله ارائه شد ، تعداد پرسنل تمام وقتي كه به 6سيگما اختصاص داده شده ، زياد نيست . برنامه هاي كامل 6سيگما مانند جريان موتورولا ، جنرال الكتريك ، جانسون و جانسون ، الايد سيگنال و ديگران ميانگيني حدود يك درصد از نيروي كاريشان را بعنوان كمربند مشكي اختصاص داده اند . براي هر 10 نفر كمربند مشكي معمولاً حدود يك كمربند مشكي ارشد وجود دارد . يا حدود يك كمربند مشكي ارشد به ازاي هر 1000 كارمند . بطور نمونه يك كمربند مشكي ، سالانه 5 تا 7 پروژه را تكميل مي كند . تيم هاي انجام پروژه توسط كمربند سبز ، يعني كسي كه برخلاف كمربند مشكي و كمربند مشكي ارشد بطور تمام وقت در برنامه 6سيگما استخدام نشده ، رهبري مي شوند .
كمربند مشكي ها كارمندان بسيار ممتازند و اغلب بعنوان كارمند تازه به سمت مديريت كليدي در جاي ديگر كارخانه استخدام مي شوند . پس از گذشت 3سال يا بيشتر از اينكه 6سيگما در جاي خود قرار گرفت ، تعداد كمربند مشكي هاي پيشين به تعداد كمربند مشكي هاي فعال گرايش مي يابد .
پس انداز تخميني در هر پروژه از يك كمپاني به كمپاني ديگر متفاوت است . از گزارشات ميانگيني حدود 150000 تا 243000 دلار آمريكا برداشت مي شود . توجه شود كه اينها ارقامي نيست كه توسط مهندسي مجدد در پروژه هاي بسيار عظيم جمع شده اند . براي يك كمپاني با 1000 كارمند اعداد و ارقام به شرح زيرند :
كمربند مشكي ارشد : يك نفر
كمربند مشكي : 10 نفر
پروژه ها :50 تا 70 عدد ( 5 تا 7 عدد به ازاي هر كمربند مشكي )
پس انداز تخميني : 9 تا 6/14 ميليون دلار امريكا ( 580/14 دلار امريكا به ازاي هر كارمند )
محاسبات لازم را براي سازمان خود انجام داده و ببينيد كه 6سيگما براي شما چه كارمي كند . زيرا پس اندازهاي 6سيگما فقط با هزينه هاي بدون ارزش افزوده برخورد مي كند . آنها مستقيماً به خط انتهاي كمپاني شما جريان مي يابند .
« اجرا كردن 6سيگما »
بعد از دو تجربه در بهبود كيفيت ، هم اكنون بدنه اي استوار از تحقيقات علمي راجع به تجربيات هزاران كمپاني در راستاي اجراي برنامه هاي اصلي ، نظير 6سيگما ، وجود دارد . محققان دريافتند گسترش موفق 6سيگما ، شامل تمركز روي تعداد كمي از
آيتم هايي با قدرت نفوذ بالا هستند . گام هاي لازم براي اجراي موفق 6سيگما ، جمع آوري و تنظيم عالي اسناد مي باشد .
1) بهبود عملكرد موفق بايد با مديريت بالا رتبه آغاز شود . كه با فراهم كردن رهبري بالارتبه به وسيله آموزش اصولي و ابزارهايي كه آنها نياز دارند تا سازمان را به موفقيت برسانند ، ميسر مي شود . رهبران بالارتبه براي توسعه يك شالودة مديريتي به منظور پشتيباني 6سيگما از علوم تازه بدست آمدة خود استفاده مي كنند .
2) سيستم هايي براي بنا نهادن ارتباطات نزديك با مشتريان و مصرف كنندگان و كارمندان و تهيه كنندگان توسعه مي يابند . اين امر در گروه توسعة متدهاي سخت براي فراهم كردن و ارزيابي مشتريان و كارمندان و تهيه كنندگان داخلي مي باشد . مطالعات خط مبنا براي تصميم گيري در نقطه شروع و تشخيص فرهنگي ، سياسي و موانع موجود در رسيدن به موفقيت ، تنظيم شده اند .
3) نيازهاي آموزشي به سختي قابل تشخيصند . آموختن مهارت هاي پايه اي و اصلاحي جهت اطمينان از اينكه كارمندان مراحل كافي در مهارت هاي رياضياتي و عمومي را گذرانده اند ، الزاميست . مهارتهاي از بالا به پائين براي ابزارهاي پيشرفت سيستم ها و تكنيك ها اعمال مي شوند .
4) چهارچوبي جهت پيشرفت پروسه هاي متناوب ، ايجاد شده كه شامل مقياسي جهت نمايش موفقيت ها و برنامه ها مي باشد . 6سيگما، بر روي اهداف استراتژيك سازمان ، محرك ها و پروسه هاي تجارت كليدي ، تمركز دارد .
5) پروسة تجارت در حال پيشرفت ، توسط مديريت يا افرادي با اطلاعاتي مربوط به آن پروسه در هر سطح كاري در كمپاني ، انتخاب مي شود . پروژه هاي 6سيگما به منظور پيشرفت عملكرد تجارت كه با نتايج مالي قابل اندازه گيري مرتبط است ، هدايت مي شود كه اين امر نيازمند علوم جاري در كمپاني
مي باشد .
6) پروژه هاي 6سيگما توسط تيم ها و كارمندان كمربند سبز هدايت و توسط كمربند مشكي ها حمايت مي شود .
با وجود اينكه نزديك شدن به 6سيگما آسان مي نمايد ، اما به هيچ وجه ساده نيست . اما نتايج ، كوشش هاي بعمل آمده را توجيه مي كنند . تحقيقات نشان داده اند كه مؤسسات بازرگاني كه 6سيگما را بهتر اجرا كرده اند ، در تمامي موضوعات بازرگاني از جمله بازگشت جنس فروخته شده ، بازدهي سرمايه ، رشد استخدام و افزايش قيمت سهام ، بهتر عمل مي كنند .
حال شما چه زماني آمادگي پيوستن به انقلاب 6سيگما را داريد ؟
فهرست منابع و مآخذ :
1) The Six Sigma Revolution by Thomas Pyzdek .
2) www.quality America.com
3) www.pyzdek . com
نوشته شده توسط سلامی در سه شنبه 1387/06/05 ساعت 11:38 | لینک ثابت |
|
